CGMA视点│《业财融合2016:全球的考察和中国的进展》

CIMA 2017-01-06 3728

管理会计是当前会计发展的大趋势,而业财融合是管理会计在企业得以落地的基础。CIMA联合上海国家会计学院,安永华明会计师事务所就“业财融合”为主题进行了专门研究,并于CGMA2016年度大奖颁奖典礼暨CFO高峰论坛上隆重发布CGMA®研究报告《业财融合2016:全球的考察和中国的进展》。三所机构分别以全球调研和中国调研的数据和案例为蓝本,分析并阐述了业财融合的迫切性、难点、实战经验和建议。

对许多企业而言,建立有效的业财融合仍然是一大挑战。这是因为企业能力有限以及它们认为会计人员可能不具备所需的商业头脑或软技能,企业和会计人员都需要应对这项挑战,这一点非常重要。

建立业财融合的需要

管理信息是管理会计的全部意义所在:“会计和管理信息的采集及分析、沟通及运用,此二者都是为了维持和创造价值。”5管理会计可以成就合理、慎重以及负责的管理。

在提供会计和管理信息方面,管理会计师所承担的职责将他们定位为专业人士,能够提供助力,改善决策制定工作。凭借专业严谨精神、客观性、技术会计核算及分析能力、对企业的整体了解等这些因素的独特组合,管理会计师作为财务业务合作伙伴参与企业经营活动,这能够让首席财务官(CFO)的影响力贯穿整个企业。

财务转型与“业务合作伙伴”

企业的其他支持性职能部门也使用“业务合作伙伴”这一称谓,特别是人力资源和IT部门。这通常意味着与业务部门合作,分享所在领域的专业知识,以帮助业务部门完成与它们职能相关的任务。专业业务合作伙伴关系意味着与业务同事合作,以提高业务的实际表现。这就是财务业务合作伙伴需要落实的工作。

业财融合必须成为更为全面的财务转型计划中的一部分,才能发挥其作用。“财务转型'是一个重大的转型计划,它能够在效率、信息和影响这三个标题下进行阐释。

尤其对于那些规模够大、设立共享服务中心的公司而言,可能发生的相关变化之一就是会计和财务职能的分离,如下图所示。

CFO或财务总监需要负责两个领域的工作,但他们往往更靠近业务合作伙伴关系,因为他(她)们通常会担当总经理或CEO的“业务合作伙伴”开展工作。

这种趋势提高了共享服务中心的标准,对于那些发挥“业务合作伙伴”作用的人员而言,他们必须提供服务中心所不能提供的支持水准。

业财融合如何改善决策制定工作

图5概述了管理会计师可以参与提供哪些服务。在一个规模较大的企业中,这些服务领域可以代表工作组,但更为常见的是由个人担当起跨服务领域的职能。无论管理会计师提供哪种具体服务,在为业务部门同事提供支持时,他们可以说是与业务部门建立起合作伙伴关系。

当一名CFO或管理会计师担当内部顾问或业务顾问角色时,我们使用“业财融合”一词来加以描述,其实此时他们提供的服务最接近于“管理信息”,尤其是“决策与绩效管理支持”服务领域。

管理信息领域与业务部门紧密合作,提供信息和分析,以便管理层能够针对预期成果评估当前绩效和进展情况。它强调前瞻性,包括对未来的预测或建模。这个领域可以扩展至各种各样的数字数据分析,同时更为有效地提供管理信息。仪表板和自助服务分析是重点。这一活动的主要挑战是确保所提供的信息是相关的,能为业务经理实际运用。

“强大的业务合作伙伴关系始于明白告之现状抑或将要或可能发生什么,并说明其财务影响;进而激发探讨,通过共同努力,尝试找到解决方案。”

Anton Broers,财务经理,荷兰皇家壳牌

风险管理和“水平扫描”

企业经营失败的首要原因在于它们未能应对和处理那些早已知晓的风险。一项长期风险对未来一年的影响可能并不大。尽管企业领导可能会着眼未来三到五年,但经营计划和预算的制定往往只针对未来一年。企业需要考虑未来可能发生的情况以及应采取什么行动,以此来建设企业的应变能力,确保企业的未来发展。

CGMA®的水平扫描图可以针对未来业务环境设计对话,同时加入时间维度和整体视角。

有效的业务合作伙伴关系所需的技能和特质

CGMA思维领导力认为,要成为一个能发挥有效作用的业务合作伙伴,管理会计师必须了解所在企业是如何运转的,培养业务所需的特定分析能力以完善自身的核心会计核算和分析能力。当管理会计师在企业环境中应用这些技能时,他们能够收获专业信誉,并在决策制定工作中占有一席之地。他们提供的会计和管理信息获得信任,可以用来改善经营业绩。

然而,提供可信赖的会计和管理信息还远远不够。管理会计师需要培养对企业的浓厚兴趣,甚至是激情。如果这种兴趣和激情,与探求事物是如何切实运转的商业求知欲以及确保观点得到证据支撑的专业客观精神相互结合起来,那么,管理会计师能就成本、风险和价值驱动因素提供真知灼见。

业财融合是会计学科和业务理解的结合,以提供分析或见解,为决策制定工作和绩效管理工作提供参考信息并发挥影响,从企业利益相关者的利益出发,维护或改善价值创造。

如果企业对相关信息、分析的勤勉性、治理文化缺乏信心,那么,财务业务合作伙伴就无法发挥影响力。这与AICPA和CIMA共同制定和推广的《全球管理会计原则》相一致。

作为财务业务合作伙伴,具有影响力的财务专业人士能够为决策制定工作提供支持并推动这类有效的绩效管理。要实现这一目标,财务部门需要进行转型,以更好地支持决策制定工作。此外,它还要求管理会计师发展自身的核心技能组合,以便他们能够承担更广泛的职责,在管理领域发挥更大的潜能并得到认可。

面向未来

作为CGMA2016年度颁奖盛典的独家计票审计机构,安永在《业财融合:装备未来的财务职能》篇章里,从展望未来的角度描述了颠覆财务领导角色的四股驱动力,并探讨了打造未来数字化驱动、人才密集型的财务职能。安永大中华区财务管理咨询部合伙人王韵在同期举行的CFO高峰论坛上对报告作了详尽阐述。

根据其调查,67%的首席财务官认为“改善财务与业务之间的业务伙伴关系”是财务职能中重要的优先事项。当首席财务官转变其部门运作模式时,他们将需要革新观念发现未来人才

  • 超越传统的财务分析能力
  • 寻找数字化财务人才
  • 开发更好的财务业务合作伙伴
  • 使用联盟去超越单靠你的企业所能实现的目标

业财融合在中国

通过上海国家会计学院对中国企业财务部门和业务部门的双向调研,在《业财融合在中国:走在路上》篇章里得到以下结果:部分财务人员已经融入了企业战略规划环节中,特别在制定年度业绩目标时有更多的财务人员能够与业务部门更好地融合。在重大投融资决策环节,部分财务人员能积极主动融入到决策业务中,但更多的财务人员更多时候是被动地适应业务部门而不是通过互动来实现融合。

在业务运营环节,部分财务人员融入到了采购与销售业务活动中,但更多的财务人员融入业务的程度明显不够高。在财务分析与业务改进环节,只有三分之一强的财务人员能提出改进建议并得到及时执行,而其余财务人员要么改进建议得不到执行要么无法提出有效的改进建议。

不论是哪一个环节(还包括预算管理、业务流程、信息化建设、绩效制定等),总有少数财务人员完全置身于业务部门和业务活动之外。总体而言,虽然部分财务人员已经较好地融入或者正在融入业务部门和业务活动中,但是离理想中的业财有机融合的状态,还有较远的差距。

业财融合,其修远兮,您是不是也身处“业财融合”的变革中心呢?欢迎与我们分享您的“业财融合”亲身经历。欲索取完整版报告,请在后台回复您的基本信息和联系方式。