践行人才管理制度，采用系统性方法分析非财务人员数据，可以帮助组织留住员工、有效节省开支。
作者：Anton James Duvall, CIMA会员(ACMA)、全球特许管理会计师(CGMA)，现任西门子建筑科技公司美国分部首席财务官
导言：企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。不少知名企业已经将导师制纳入除在线学习、线下培训以外的又一项人才发展核心手段。那么，从一名管理会计师的角度，又是怎样看待导师制的呢？让我们随全球特许管理会计师（CGMA）Anton James Duvall先生开展调研，一起探究导师制对企业会起到怎样的绩效作用？
导师制与职业发展之间有怎样的联系呢？研究结果显示，总体而言导师制公司员工流失率更低。
知其然，亦需知其所以然。在这个大数据时代，我们就通过数据调研，来深入探究导师对受指导员工提供的指导是否有效？
员工稳定性是当今全球高管共同面临的紧迫问题。替换员工的成本大约是原员工薪酬的20%，管理岗位的成本更高；因此，对于组织而言，明智的方式是找出核心问题所在，深入挖掘数字背后的意义。
我们如何明确定义导师制员工与非导师制员工之间的财务差异，例如薪酬发展差异？导师制对不同年龄段员工的稳定性有哪些影响？员工流失率降低的情况下，导师制与公司降低成本之间的关联程度有多紧密？
大多数采取正规导师制的公司都可以回答这些问题。笔者在一家大型美国公司研究了数千名员工的数据记录后，找到了问题的答案。
分析结果对于注重培养人才或致力于改善或检测导师制有效性的组织而言，具有指导意义。此外，相关数据还可以帮助财务专业人士决定究竟是成为一名导师还是学员。也许分析结果将激励更多人研究其他非财务数据，以此作为衡量其他员工发展计划或其他内部计划绩效的一种方式。
总体而言，导师制存在一些非常根本的益处。学员对于自身表现可以有一个清晰的认识，他们经常接触公司其他方面的特别项目，可以有效拓展人脉；导师制有效降低员工流失率，提升学员的绩效表现，企业从中受益；导师拓展了与其他部门的联系，并从晋升员工中了解到年轻一代的新鲜观点，导师从中受益；学员的直线经理得以看到员工的另一面，获得来自外部的新建议，从而采用不同的方式指导员工，直线经理也从中受益。
笔者的研究结果证实了笔者对于所研究公司做的一些假设。其中一个假设是：在我研究期间参加导师制项目的员工获得的经济利益远远大于未参加导师制项目的员工，他们在组织内部的晋升速度也更快。
传统看法普遍认为导师制可以降低员工流失率，这一看法现在受到了挑战。从公司整体而言确实如此，但是对于年轻员工则不然。这一现象引发了一个问题：对于绩效突出的年轻员工，我们该如何指导？
数据还显示，寻求导师帮助但后来业绩不佳的员工将面临一些风险：尽管学员的积极努力值得称道，但数据表明，他们的晋升机会和薪酬增长幅度却有所减少。
检验有效性
大多数践行人才管理制度并定期整理人员和绩效管理数据的公司可以遵循我得出结论的方式。就本文而言，我们重点来看导师制度对学员收入的影响。
我研究的公司为各年龄段、工作职能和管理层级的受薪雇员提供了正式的导师制项目。
为检验其有效性，我选取了2012年至2014年间在相似的业务部担任类似工作职能的7,526名导师制员工和非导师制员工，针对薪酬发展、晋升时间、员工流失率、绩效奖励、晋升加薪涨幅等各项指标逐一比较。该样本代表34%的子公司员工人数。
样本中，研究期间有1,213人(16%的受调研者)参加了正式的导师制计划。这抛出了一个潜在偏差问题：大多数公司的导师制员工被认为是高绩效或高潜力员工。
因此我查看了6,313名非导师制员工的绩效评分，仅选取在公司五分制评分系统中经理评分为4到5分的员工。这覆盖了高绩效员工，但无法囊括高潜力员工。
因此，为了进一步确保可比性，我使用衡量员工潜力的公司矩阵过滤了高绩效员工名单(见图1)。
该矩阵描述了九种类型的员工。排在末位的是“进一步评估”：绩效低于平均水平并且潜力有限的员工。排在首位的是“杰出人才”：在组织中极具潜力的高绩效员工。为了识别那些具有高潜力和高绩效的员工，我选择了矩阵中排名前四的类别。
- 尽管管理人员可能被视为高绩效、高水平的员工，但是随着时间的推移，他们的薪酬发展将低于绩效相近的导师制管理人员。
- 导师制高绩效管理人员加薪幅度最大，而非导师制高绩效管理人员加薪幅度相对较小，即使与非管理层员工相比也是如此。
- 导师制员工和高级管理人员的晋升加薪涨幅显著高于非导师制同级人员。非导师制高绩效员工和高级管理人员的晋升加薪涨幅为10%-12%，与一般群体一致。但是，导师制高绩效员工和高级管理人员的晋升加薪涨幅要再高出3到4个百分点，意味着导师制员工与高级管理人员总体加薪幅度分别比非导师制同级人员高出22%和34%。
依据是：导师为学员带来了许多优势，包括增加曝光度，提高认知度以及改善绩效表现。当导师向学员摊派正常工作范围以外的项目安排时，导师制使得管理人员能够更清楚了解学员的处理方式。由于所有这一切有助于增加对于学员绩效改善以及对公司价值贡献的可见度，因此导师制员工更可能获得升职加薪的机会。
由于对导师制员工受到更全面的了解，因此当管理人员在职责范围内确定核心职能的后备人员(继任者)时，导师制也使学员更可能在公司上下获得认可。因此，导师制员工更可能填补公司的高薪空缺岗位，从而获得更高薪酬，并由此获得更高的晋升加薪涨幅。
我所研究的公司中，导师制员工的晋升速度普遍更快。平均来说，导师制员工每44.6个月晋升一次，而非导师制高绩效员工每59.4个月晋升一次。导师制管理人员每39.9个月晋升一次，而非导师制管理人员每56.8个月晋升一次。
检查完晋升速度、晋升加薪涨幅和年度调薪比例后，我能够推算出导师制员工随时间推移获得的得益。
财务优势：导师制员工
导师制员工相较于非导师制员工的财务优势可以通过几种方式计算。图2显示了十年来在相应晋升速度、晋升加薪涨幅和年度调薪比例下的薪酬发展预期。我用10万美元作为起点。
第10年的最终工资自然而然地分成了泾渭分明的两组—导师制员工和高级管理人员以及非导师制员工和高级管理人员。在这些条件下，导师制小组的薪酬发展比非导师制小组的薪酬发展要高出许多。导师制高级管理人员的十年薪酬发展最为明显，其次是导师制员工，非导师制员工的薪酬发展明显低于导师制小组。
这种计算薪酬影响的方法表明，十年期间，无论是导师制员工还是管理人员的薪酬均比非导师制员工和管理人员高出30个基点。
还可以使用这个薪酬上升幅度来计算有效年度加薪(EAI)。如果我们用这样一种EAI来计算各组10年来的发展，我们可以在图3中看到，理论上所有平均绩效员工应该预期获得的年度调薪增幅为3%，与之相比各组的增幅有所不同。
各组的EAI计算公式如下：
通过计算发现，即使两组员工的评分都已达到高绩效水平，但导师制员工(年约6%)每年的薪酬增长显著高于非导师制员工(预期EAI为4%左右)。因此导师制员工的薪酬高出50%。
员工流动率
进一步分析表明，对于有关公司而言，导师制员工的整体流动率显著低于非导师制员工的流动率。实际减少了三倍，员工流动率由2.2%降至0.7%。数据显示，按年龄划分的情况更为微妙。30岁以下导师制员工的流动率不降反升。如果不在战略上予以指导，他们可能会因为自信心的树立以及导师激发的自我意识而更快离职。
这项研究还试图计算出对于如此庞大的组织，导师制对降低员工流动成本可能带来哪些影响。
Robert Half UK的高级总监Clive Davis认为，一名员工的替换成本至少占到该名员工薪酬的25%，高层岗位的成本可能更高。
与此同时，2012年美国进步中心的研究显示，替换员工的平均成本约为该名员工薪酬的五分之一。
我对数据采用了较为保守的估计(20%)，并且能够表明：如果导师制员工0.7%的流失率可以应用于数据样本中员工的总人数，这代表与员工流失相关的成本将降低64%。
在绝对财务价值方面，对于7000多名员工的样本，通过计算可以得出这一财务影响将减少230万美元的成本。在子公司雇员人数方面，推算可得总影响为700万美元。
当然，并不是每名员工都适合导师制，但是我们可以通过导师制分析，大致了解大型公司员工流动成本，以及这类公司认为导师制是一项有利投资的原因所在。
