CGMA视点 | 捷豹路虎中国CFO:疫情之下,如何实现企业的健康运营?

CIMA 2020-02-18 1588

本文译自公会自有媒体FM(财务管理)网站2月15日发表的《Jaguar Land Rover China CFO on coronavirus damage control》专访一文,请点击“阅读原文”查看英文报道。

上图为:于钧瑞先生, CIMA资深会员、全球特许管理会计师(CGMA)、捷豹路虎全球副总裁、中国首席财务官

导语:

#分享你的战疫时刻#疫情持续的当下,也是众多企业和组织为生存而战的时刻。作为企业和组织的价值守护者和创造者,我们的会员和学员,众多财务领袖和财务小伙伴们,也在为“企业保卫战”奋斗着。捷豹路虎全球副总裁、中国首席财务官于钧瑞先生(CIMA资深会员、CGMA全球特许管理会计师)将为我们分享他的“战役”经验:业务的可持续性、成本的优化以及现金流的管理,是这场“战疫”的三条战略主线。

元月23日,正值春节假期前夕。这对于英国豪华汽车制造商捷豹路虎的全球副总裁、 中国首席财务官于钧瑞(ArthurYu)而言,本将如同往常一般,前往北京参加一个商务会 议。然而当日早晨,伴随着武汉被宣布“封城”,从而阻止新冠肺炎的进一步传播,捷豹路 虎全球也向全体员工发布了差旅禁令,于钧瑞的行程随机也被取消。

自此时开始,事态也发生了骤变。捷豹路虎全球特地成立了疫情危机管理小组,首要任 务,就是确保所有捷豹路虎员工及家人的身心健康。在一封来自于捷豹路虎全球首席执行官 施韦德教授(Prof Dr RalfSpeth)的致全体员工信中,他也再次强调,员工的健康是捷豹路 虎工作的重中之重。

当即一系列的举措得到落实:捷豹路虎在华的4,500名员工被告知,需要每日早晨进行 体温的测量与记录,并将所处城市与是否曾与武汉地区有所接触的情况,通过一个新开发的 应用程序,向公司进行汇报;处于商务旅行的员工也必须即刻返程,等等这些举措都在7天 的春节假期中得到落实。

随着对新型冠状肺炎的新闻报道与日俱增,它的严重性开始显现。捷豹路虎在确保每位 员工的健康安全后,开始着手对疫情爆发带来的影响进行评估。

面对充满挑战和不确定的外部环境,作为公司的首席财务官该如何应对潜在的影响?

中国是捷豹路虎全球最重要的单一市场之一,占其全球销量的五分之一。而捷豹路虎在 位于距武汉约800公里之外的常熟生产基地,由于疫情的原因,也必须延迟复工。该工厂于

2012年与奇瑞汽车合资建立,年产能为20万辆;作为捷豹路虎在华主要生产基地,针对中 国市场推出的路虎揽胜极光、路虎发现运动版,及捷豹E-PACE等五款车型均由该工厂生 产。

据常熟当地政府出台的政策显示,从外地返回当地的雇员,需在返回工作所在地后自行 隔离14天。因而,近一半的捷豹路虎常熟生产基地员工需要自行隔离。不仅如此,汽车产业

的复杂性与生产规模极其庞大——每一辆汽车的生产需要由大约3万个零部件组成,而这些 零件则由数百家零部件供应商提供。即使常熟生产基地第一时间全面复产,所有供应商是否 能同一时间复工?是否能够即使供应?都牵扯到整个生产线的正常运营。

在这样的背景下,作为首席财务官的于均瑞而言,其当务之急是在三方面做出应对:业 务的可持续性、成本的优化以及现金流的管理。

其一,业务的可持续性。

“我们从第一时间,就开始着手研究如何制定各环节的应对预案,确保每个团队的业务运营持续,这其中包括如何通过在线办公的方式确保关键流程的持续,”于钧瑞说。“也包括,如何确保常熟工厂的正常运转、如何管理供应链,延续向中国以及英国的工厂供应零部件。”

他表示,这样的应对预案并非临时准备的,只是此次需要针对疫情所产生的不同可能性,进行细节落实与具象化。

在过去的几周间,面对可能进一步延续的疫情,中国团队也正在制定更为详细的针对性

指导政策,大至管理层,小至每一名员工如何返回办公室,取回自己的办公电脑及资料。

心理健康同样重要,于钧瑞表示:“我们不能让员工感到恐慌,因此需要极为详细的准备,让员工知道,只要遵循我们制定的流程,一切都是可控的。”对于财务团队,于钧瑞强调,利用在线工作的方案,关键的财务流程,如应付账款、应收账款、工资和会计必须正常运行。

“由于各地文化的原因,在中国,我们许多员工没有过类似的经历,在不确定性环境下持续在线办公,”他说,“如何确保不同职能部门间,无隔阂顺畅的沟通、衔接,正是我们当前大力落实和协调的重点。”

一旦各关键流程顺利运作了,那么在不确定下,评估每项业务所可能产生的财务影响, 就是财务团队的下一步优先事项。

其二,成本的优化。

曾担任英国电信集团亚洲、中东和非洲地区首席财务官的于钧瑞,同时也是一名成本优化的专家,在英国电信集团期间,他曾通过转型计划为公司带来12亿英镑(约合110亿人民币)的优化。可以说,于钧瑞对于优化固定成本颇有经验。

对于当前的环境,他说道:“我们正在对一些固定支出以及赋值较弱的项目进行调查评 估。”首先从市场营销开始。“例如在往年此时,我们已经在规划全年的车展等市场规划,目 前我们必须考量各种情况,规划为企业带来高效的成本运作。”

除了优化以外,如何将优先的预算,用于更前沿的项目,同样重要。于均瑞和他的团队 正在着眼于像线上零售平台等营销之中。

其三,现金流的管理

于钧瑞表示:“现金流对于所有企业而言都是关键。”而对于捷豹路虎而言,他们关注的

不仅仅是自身企业的现金流,还有在华245家经销商的现金流情况。

因此,在疫情发生之初,于钧瑞和他的团队也着手分析经销商全网的销售情况,根据预

计的需求调整终端目标及考核,同时调整工厂生产计划,力求尽可能减轻经销商伙伴的现金流压力。

由于疫情,国内的消费者不再出现在公共场所,空荡的街道对于经销商的运营影响显而

易见。为了支持旗下经销商网络,捷豹路虎团队决定根据车型,提前向经销商提供库存支持,帮扶经销商避免陷入流动性现金紧缩。

“我们对此进行了评估,捷豹路虎是有能力进行提前支付的。”他说。“这笔资金对于经销

商而言,相当可观,同时也极为重要,经销商是捷豹路虎的重要合作伙伴,从中长期来看, 帮助经销商共克时艰也利于企业的发展。”

下一步是?

与其他企业一样,捷豹路虎和于钧瑞也在关注疫情拐点的出现。

“我们疫情是否到达顶峰了吗?”于钧瑞说:“汽车是一个庞大的产业链,供应商、生产 基地、经销商网络以及厂商运营,构成了整个企业的健康运营。从乐观的角度来看,我个人希望疫情能够在2月底和3月出现拐点。在政府大力的领导之下,经济环境一定会得到稳定,并实现长期的向好发展。”

同时,于钧瑞表示,在此期间,财务部门也必须成为一个领导统筹的角色,引领各运营 团队设定当下的规划,为运营团队甄别重新定位、优先考虑以及需要终止的项目。

尽管进行了所有的准备,不确定性仍然是一个萦绕在商业决策上的主题,但于钧瑞清楚 地认识到:“情况不会一直如我们所预料和想象,很多时候,做出决定并不难,困难的是找出 优先级顺序,并坚持正确的方向走下去。”

如果您也有“战疫”故事愿意与我们分享,欢迎留言您的“战疫”时刻。