数字时代已经改变了我们的工作性质，这种变化还会继续。

身处数字时代，财务专业人员无法置身事外。通过拥抱现代财务运营新模式，我们可以成为企业所需的“敏捷型财务领导者”。这不仅包括有效使用云计算和数字技术，而且需要财务专业人员培养更广泛的技能组合。

“敏捷型财务”正是这样一种新型财务模式，并且直指管理会计核心。

由甲骨文公司（Oracle）与美国注册会计师协会(AICPA)合力研究并推出的《敏捷型财务》思维领导力报告指出了敏捷型财务领导者的关键属性。作为担任企业财务领导者岗位的全球特许管理会计师(CGMA)们，凭借其卓越的专业知识和技能，能胜任打造财务运营新模式，参与并主导这种“敏捷型财务职能”。

敏捷型财务领导者的启示

“敏捷型财务领导者”是变革并应用运营新模式的表率团队，报告针对五大重要行业(财务服务、制造、零售、医疗保健和生命科学、高等教育)，选取在美国和加拿大大型企业或其他组织任职的483名高级财务管理人员，开展了一项广泛调查。

在报告中，我们展现了在变革过程中，敏捷财务领导者在架构、制度和技能方面与其他领导者有何不同，以及他们如何比其他领导者更有可能拥有提升企业敏捷性的属性。

实现盈利增长

从下图中，我们可以看出，敏捷型财务领袖在现代财务中全面运用新运营模型的架构和系统元素方面一马当先。

我们进而发现，敏捷型财务领导者所领导的企业比其他企业更有可能展现敏捷性，实现盈利增长：

敏捷型财务领导者远比其他领导者更有可能全面实施基于云计算的企业绩效管理(51%比17%)和机器人流程自动化(44%比12%)等新兴技术。他们更有可能全面实施基于云计算的ERP，使会计核算流程标准化(45%比17%)。(鉴于我们采用了较高执行标准作为划分领导者的标准，因此，这一结果也在预料之中。)

• 他们也更可能设立财务规划与分析(FP&A)中心，这是现代财务最重要的专业领域(81%比56%)。
• 根据评分结果，在敏捷财务领导者中，有更多人(48%比18%)具有高效的前瞻性分析能力，能够挖掘收入增长的新机会。
• 有56%具备敏捷型财务领导者团队的企业成功推出了新产品或新服务，展示了他们的敏捷性。(其他企业中这一比例仅为43%。)
• 敏捷财务领导者领导的企业更有可能实现积极的收入增长(89%比63%)，提高盈利能力(95%比70%)。

现代首席财务官意识到，财务变革是一个持续的过程，需要新的技能组合才能在当今动荡的经济形势下找到出路。现代财务运营新模式给下一个目的地作出了明确定义，但想到达目的地，高效财务领导力与财务文化变革缺一不可。方向是否清晰明确，高级管理人员是否身先士卒，以及企业用户是否买账，三者都至关重要。与此同时，在任何变革管理项目中，架构、制度和技能的变化都必须完全一致。

研究还指出，财务内部存在危险的自满情绪。超过80%的受访者表示，他们的财务职能在推动企业敏捷性方面起着主导作用，但只有30%的受访者认同或非常认同，其财务职能所提供的支持形式，确实能够满足企业增强敏捷性的需求。

明确财务作用

企业领导者需要确定财务在组织中的作用。现代财务运营新模式为在数字时代取得成功迈出了建立敏捷基础的关键一步。它提供了一个框架，帮助企业优先投资于财务职能现代化，为新的数字业务模式和工作方式提供更有力支持。

敏捷型财务领导者为管理层提供了他们执行数字战略所需的洞见和支持。云计算可以提供他们需要的系统和技术来实现这一点。但发展和招聘具有相应技能的人才将是企业面临的最大挑战。

现在是时候开始迎接这一挑战：他们的竞争对手必然包括为推动盈利增长，已经投入运营新模式和新技能组合的敏捷型财务领导者。

明确技术作用

现代首席财务官大力倡导使用先进的分析技术和现代化移动、社交及云技术来帮助团队履行职责。i首席财务官越来越多地在IT领域部署人员，以便深入了解技术在业务中的作用以及如何有效管理IT技术，获取竞争优势。

宗旨很显然：确保财务职能满足数字化时代的需求

“能够拥有强健的管理会计师是助力企业走向成功的关键。”国际注册专业会计师公会（AICPA│CIMA）John Windle表示，“我们在财务技能和云技术上投资，使协会运营更现代化。助力组织对于财务运营模型升级的要求，我们协会已提升管理会计师的相应技能。通过CPA和CGMA两个专业资质，达到罕见的会计、分析和商业技能的全面结合。”

现代财务的新兴运营模式

行业分析师戴维·阿克森(David Axson)在他发人深省的文章《财务2020年：死于数字化颠覆》中写道：再过短短三年时间，财务世界就会发生翻天覆地的变化。复杂的遗留系统将不复存在，取而代之的是通过基于云计算的平台进行报告、计划、预测和分析，向企业各决策者提供自助式数据。机器学习和机器人系统将自动化执行许多日常业务，将你的财务团队从日常工作中解放出来，以人工智能和统计学家、数据科学家、行为经济学家甚至人类学家的意见为指导，将75%的时间用于决策支持和预测分析。iii

在调查领先组织如何利用财务职能提升企业敏捷性时，我们发现高绩效企业存在许多共通之处。我们把这些称为“现代财务”的运营模式。

提高质量和效率

许多公司已经通过共享服务中心管理会计业务，提高效率和服务质量。现在，已经有企业更进一步，率先使用机器学习、人工智能以及机器人流程自动化等基于云计算的现代应用程序和数字加速器，自动化执行事务处理，加速财务现代化，大大增强企业可伸缩性和敏捷性。

除云计算之外，现代财务组织采用的其他数字技术还包括机器人流程自动化、机器学习及人工智能。机器人流程自动化允许员工配置计算机软件“机器人”，与应用程序进行交互，执行大批量重复任务，如在共享服务中心进行对账等流程。机器学习使计算机能够在没有明确编程的情况下学习，这一技术已在财务服务行业中得到应用，企业可根据相应模式和历史趋势，优化内部审计和欺诈检测等业务流程。人工智能正在进军需要深入分析的财务流程，例如通过分析在线竞争对手的销量来确定库存需求，或通过预测并推荐定价策略来提高收入和利润。

现代财务的主要特征

下图简明展示了现代财务框架，其中汇集了财务运营新模式的主要属性：会计业务、学科专业知识、财务规划与分析、决策支持与绩效管理、以及管理与发展。这是揭示敏捷型财务领导者关键属性的重要一步。

会计业务

• 端到端流程(如“采购到付款”或“聘用到解聘”流程)正逐步迁移到跨越传统业务领域的全球服务中心，在此不断精简或实现流程自动化，降低成本并提高标准。
• 机器人流程自动化正应用于大批量重复任务，包括所谓的“转椅流程”，即从一个系统中按常规选择相应信息并重新输入另一个系统。
• 各组织越来越多地应用机器学习或嵌入式控制，进一步提高流程效率，加强对风险和合规性的管理。

学科专业知识

• 各公司正在将综合业务服务、共享服务及卓越中心的学科专业知识集中在一起。主要准备集中的是外部报告、税务、财务规划与分析(FP&A)等领域，但企业也可能集中那些对他们来说最重要的专业知识领域。例如，专门从事收购的企业可能专门组建一支并购团队，用于提高并购管理效率，降低风险；而高级工程航空航天或国防企业则可能重点集中在项目会计领域。
• 会计师的专业领域涵盖范围广泛，从在核心外部报告角色(以及控制、合规、税务、及风险管理等相关活动)中负责保全价值到更专注于为价值创造提供支持的商业角色，包括FP&A、项目管理以及决策支持等角色。

财务规划与分析(FP&A)

• 持续规划和基于驱动的预测已经能够用于改进绩效管理，但技术仍在不断进步。例如，商业智能应用程序可以使用控制面板，及时、友好地沟通绩效衡量指标和分析数据。与此同时，管理信息正在变得越来越像自助式服务，用户能够向下钻取数据，自行解答自己的问题。
• FP&A团队现在可以专注于为决策制定提供依据。这些团队不断就此类业务模式如何产生价值这一方面增进共识。例如，按规模、产品、渠道或细分领域分析绩效，可以发现突破创新、降低成本或产生额外收入的机会。由此可能产生颇有价值的效益：企业可以及时处理次优绩效，重新部署资源，重点投入回报更高或更有前景的领域。
• 得益于大数据分析的最新发展，FP&A团队已经可以访问并分析业务流程产生的数据。各公司现在可以分析并利用数字数据，改进他们为客户提供的产品或服务，实现日常决策自动化，优化临时决策。他们可以使用预测分析和人工智能来产生新的洞见。
• 各组织必须确保关键绩效指标（KPI）与战略和业务目标相一致。此外，他们还必须记住，当达到或超过KPI但预期结果未实现时，错误的KPI可能会导致出现“职能失调”。在这种情况下，FP&A团队必须检查所用的KPI，确保以最适合企业的方式，利用非财务KPI对财务KPI进行补充。“如你所料，我们的财务KPI与任何一所大学的KPI都大致相同，与企业界略有不同，”范德堡大学的Brett Sweet指出，“但是在非财务衡量方面，我们必须关注应用、收益、SAT、ACT分数等方面的趋势。我们会对比本校与其他大学的整体盈亏率。”
• 许多组织正在使用新的非财务KPI来应对无形资产管理挑战，例如客户品牌体验的衡量指标。这些KPI有助于企业集中投入那些创造价值并确保长期成功的无形资产上。

“我们使用数字化指挥中心实时监测新KPI，”GE数字集团的Shipchandler表示，“除了监测传统的KPI外，我们还开始纳入一些即时反映财务状况的非财务指标，例如产品工程、完成率、周期时间及产品工程质量等。而且我们开始采取一些外部社会衡量指标——无论我们的开发人员数量是否与之相关，至少我们的合作伙伴数量与之息息相关。”

决策支持/绩效管理

• 业务合作或决策支持现在必须由具备独特技能的跨职能团队提供。原因很简单，因为所需的分析技能和学科专业知识范围比单纯的技术技能更广泛。
• 财务部门和企业之间的合作，使得首席财务官的影响力能在公司内部逐级下达，从而确保两件事：对相关信息进行适当分析后，以此为基础作出决策；绩效管理是以利益相关者的利益为核心考量。

管理与发展

• 企业大力发展财务专业人才和人才管理层的各项技能，提高财务职能的战略影响力和管理指导能力。
• 财务变革实际上是照常进行的；企业必须对变革进行衡量和管理，确保财务职能可以在向前发展的过程中衡量自身的敏捷性。

财务变革

一些大型企业已经在内部革新了财务职能，采用新的财务运营模型。而对于大多数企业，他们正在朝这个方向迈进。其实，所谓的“现代财务的全新运营模式”是财务在过去几十年的工作领域得到了数字化升级和延伸。当然数字化已经改变了财务工作的面貌。

CGMA考纲就是在不断研究未来财务发展和雇主未来对管理会计师的要求的基础上发展而来。这里所说的“现代财务的全新运营模式”正反映了这一点。财务变革的目的无外乎三点：

1）效率更高，更统一和谐

2）更多讯息

3）更大影响力

财务变革遇到了哪些阻碍呢？

虽然调查结果显示，企业整体上采用了新的财务运营模型，但只有约30%的受访者全面实施了上述任一举措。(唯一的例外是对持续规划和基于驱动的预测应用，其中39%的受访者表示已全面实施。)由于绝大多数受访者均认同，所有这些属性都很重要，因此财务运营新模式未受广泛采用的现状令人堪忧。显然，我们需要扫除阻挡财务变革的种种障碍。

而这些不太可能轻而易举做到。财务变革离不开重大变革管理。方向是否清晰明确，高级管理人员是否身先士卒，以及企业用户是否买账，三者都至关重要。与此同时，在任何变革管理项目中，架构、制度和技能的变化都必须完全一致。

图3展现了调查中受访者认为财务变革存在的主要障碍，分别归在架构、系统和技能的标题下：

在架构、系统、技能三大障碍中，技能差距是组织面临的最大问题。在多种类型的业务变革中，这些“软”技能——特别是分析能力和沟通技巧——是最难突飞猛进的。“业务负责人希望财务人员能够在特定商业语境下将数据解读出来，希望后者根据商业实情来提供建议。所以财务合作伙伴/管理会计师们关键需要了解业务战略，判断什么衡量指标最重要，竞争业态是怎样的，并依此给业务负责人提供建议。”甲骨文负责全球业务财务的高级副总裁Ivgen Guner表示。

当我们从行业领域来观察财务变革遭到的阻碍时，我们会发现一些有趣的变化。总的来说，分析技能、跨业务/多学科技能的不足是普遍的障碍，但其中也有区别。在金融服务领域，回答者更少担忧分析技能的缺失（36%），原因也许是由于该行业出于高度监管下，该行业专业人士更倾向未来运用人工智能来确保合规。对业务的基本理解方面，制造业受访者（40%）反映出比零售业受访者（29%）更为担心，这或许是由于制造行业要求更多的特定流程和知识。尽管如此，制作业受访者表现出对组织架构复杂性构成的阻碍最为关心，而对业务流程复杂性所形成的阻碍较少关心。

反映到敏捷型财务领导者，优秀的关键技能是敏捷型财务领导者胜过其他领导者，直面时代洪流的应对之道。从图9中，我们可以发现，敏捷型财务领导者普遍更擅长新兴数字化工具。

结论

如果要提升企业敏捷性，财务职能必须顺应数字时代，主动拥抱变革。为求生存，企业愈发需要提升敏捷性：消费者的需求不可预知，而数字技术和互联网新型业务模式将会颠覆众多行业。要想在这种环境下蓬勃发展，企业必须具有高度适应能力，能够快速、持续变革。正如敏捷型企业必须走在技术发展应用的尖端一样，财务也必须如此。现代财务运营新模式的出现，增强了企业实现重要敏捷性的关键能力，在当今瞬息万变的经济环境中，敏捷性对于企业成功至关重要。

现代财务运营新模式是财务长期转型进入数字时代的最新阶段。在这一过程中，财务部门利用云计算和数字技术来改善会计业务的效率和响应能力，并且经常引发革命性变化。领导者还特别重视利用预测分析、人工智能和机器学习来提高财务分析能力，进一步实现财务规划和分析过程自动化。这使得熟练的财务专业人员能有充沛的时间和精力，与具有其他专业知识的业务经理和同事更高效开展合作。

现代财务运营新模式能够助力财务团队更有效推动业务。简而言之，该模式能够帮助企业变得更敏捷、更成功。而敏捷型财务领导者在企业架构、制度和技能转型方面都已领先一步。比起其他企业，敏捷财务领导者领导的企业更有可能展现敏捷性并实现盈利增长。

企业的下一步

尽管领导力和授权等因素无疑非常重要，但技术绝对是财务转型方面最重要的推动因素。并且因为存在适用的基于云的解决方案，技术并非最大的挑战。

事实上，云技术使得现代财务运营新模式在大多数企业中得以实现。

接下来的挑战是实施变革计划，培养或招募所需人才。以下关键因素必须时刻牢记：

• 财务转型是一项重大变革项目。出发点是要有三个重要特性：明确新的财务角色；获得企业领导者的资金支持；向进行财务转型的企业吸取经验。此外，通过展示财务方面所作贡献的成功案例，对这一理念加以佐证，可以提高财务可信度。
• 进行差距分析。与最终目的地相比，目前处于哪个阶段？需要哪些资源？需要发展哪些方面的能力？是否拥有一定的能力和文化来灵活实行变革？
• 首席财务官必须确定转型路线图、所要达到的高度，以及业绩衡量标准。软件即服务的云计算模式限制了所需的资本支出水平。但是，由于变革项目必定是一个重大项目，因此在业务案例中将需要签字同意。
• 针对具有类似项目经验和技术专长的合作伙伴，必须根据其过往业绩和参考客户情况，择优选择。
• 必须始终应用项目和变更管理规程。
• 为管理转型，组织将需要采取进取措施，实现现代财务运营新模式。
• 为建立信誉并维护企业内部客户的认同，组织需要提供财务如何支持业务敏捷性的措施或证据。
• 最大的挑战在于打造一支具有互补技能的财务团队。第一步是通过招聘或培养人才，确定所需技能以及需要弥合的差距。
• 稀缺人才的招募成本高昂，因此各大企业都将重点放在内部人才的培养上。企业将经常开展培训学院和职业规划项目，包括轮岗来获得广泛经验。这是因为企业认识到，当理论付诸实践时，80%的学习都是在工作中获得。

管理会计师的下一步

计算机化长期以来一直对会计和审计师的传统角色构成威胁。通过数字技术实现知识工作自动化后，数字技术掀起的狂热浪潮使得这种威胁进一步加剧。

会计师必须警惕他们的工作环境可能会发生的变化，并制定符合自身潜力和抱负的个性化继续职业教育计划。

随着竞争加剧，利润和无形资产进一步成为价值的驱动因素。幸运的是，由于管理会计旨在提供会计和管理信息，促进客观、理性以及慎重的商业途径，从而改进决策和绩效管理，因此管理会计学科的重要性得到提升。

最重要的是，决策的质量是首要的无形资产，是其他无形资产赖以构建的基石。只要管理会计师遵循个性化的继续职业教育策略，满足组织、行业及其自身职业抱负等不断变化的职业需求，相较于所有其他财务专业人士，管理会计师将成为数字时代的最大赢家。