退休的专业人士离开时可能会带走数十年的经验，但财务主管可以采取措施降低企业在专业知识上的损失。

总部位于英国的全球投资公司abrdn Plc的数据显示：由于新冠肺炎，2021年， 37%的英国退休人员加速了退休进程。无独有偶，日前，美国皮尤研究中心（Pew ResearchCenter）的数据也披露，2020-2021年，美国55岁及以上的退休人员数量增加了350万，其增速几乎是2008年至2019年的两倍。

毋庸置疑，有经验的员工的退休可以被看成是一种人才流失，这种情况在企业中对财务团队来说是一个重大威胁。人员流动不仅成本高昂且具有破坏性，并且专业人士的退休也意味着会带走数十年的经验。这包括对组织内部运作的了解，以及亲身参与应对重复出现的威胁，如通货膨胀和国内或全球衰退的可能性。而这些对年轻员工来说可能既陌生又极具挑战。因此，这种情况的出现，可能会使财务团队在应对风险和机遇方面显得经验不足。

因此，需要采取一些应对人员离开导致的风险和损失的措施：

投资人才职业发展 拓展“企业接班人计划“

AHRC是一家与发育和智力障碍人士合作的机构，CPA、CGMA、AHRC纽约市执行副总裁兼首席财务官 AICPA & CIMA非营利大会主席，艾米·韦斯特(Amy West)说：“企业接班人计划（Succession planning）应该成为企业文化的一部分“。他建议，企业接班人计划通常是针对首席执行官或董事会主席的，但其实也应该面向整个组织中的所有关键员工职能推广。

在关键员工离开之前，“理想情况下，企业已经在员工的职业发展方面进行了投资（作为储备力量），”全球招聘公司罗致海富(Robert Half)管理资源实践全球执行董事杰森·弗兰德斯(Jason Flanders)认为。

企业接班人计划包括：在可能的情况下，允许新领导人在其前任仍在职时担任新的角色和掌握新的技能。CPA，CGMA，Jeffrey Parkison在前任退休前三个月，成为美国密苏里州斯普林菲尔德市城市公用事业公司的资金和财务规划与分析总监（Director of treasury and financial planning and analysis）。在这三个月里，Jeffrey Parkison定期与即将离职的总监会面，了解他在公司的经历，提出问题，并分享他们对于工作的想法。鉴于该机构正在进行债务融资，这位即将退休的总监向Parkison介绍了他过去处理相同事务的经验，以确保其能够从容应对。

艾米·韦斯特说，当人们面对需要从岗位上离开的情况时，难免会感受到威胁。但企业完全可以通过肯定他们做出的重要贡献，让员工们放心，并且，“企业接班人计划“可以确保他们能够与企业接班人者分享自己的经验，展现其领导才华。

重新考虑“等级制度”

第二次世界大战后，传统的组织结构是按时间顺序排列的——年轻人从指定的初级职位进入，然后晋升，最后退休。伦敦“为更好的老年生活“中心(Centre for Ageing Better)副主管金•查普兰(Kim Chapain)建议，各机构应努力打破20世纪中期的模式。事实上，那些入门级的工作可能非常适合那些有经验的员工，他们在退休前也许想要减轻自己的工作负担和强度。

为了更好地匹配员工的兴趣偏好和个人能力，企业和机构还可以考虑“混合工作内容“，而不是让同一层级的每个人都做同样的事情。“应该更多地考虑工作是如何组合的，以及处于退休阶段的人们想要如何工作，”查普兰说。这可以让企业的层次结构更加灵活，并且能够更好的保护企业的“知识产权“。

同样，虽然组织架构上的每一个人通常都会填补其上级离开造成的空缺，但弗兰德斯建议组织不要忽视其他有前途的员工。他说:“寻找那些展现出在更高职位上也能够茁壮成长所需技能的人，而不管他们目前的头衔是什么。”此外，当一个有才华的人晋升到关键职位时，要意识到因他们今后可能离开而造成的人才缺口，以及要如何填补这个缺口。

离开是“双刃剑”——重新思考“附加值”

与其关注员工的离职，企业更需要关注重组团队的机会。

悉尼制药公司A . Menarini澳大利亚有限公司的财务总监Chand Panditharatne接受采访时说:“虽然从短期看，人才流失的确造成了专业知识的流失，但一些公司也会同时抓住机会重组团队和职能，以更密切地反映客户的需求。”他说:“当出现空缺时，我们必须后退一步，理性地评估哪些地方需要增加价值。”“组织可以关注那些平时不太善于发言或者表达自己的员工，他们以前可能在拥挤的环境中缺乏机会展示才华。”

记录和分享知识

前沃尔沃财务经理、现为美国粘合剂生产商H.B. Fuller财务业务合伙人的阿丽莎•梅(Alyssa May)表示，在位于美国北卡罗来纳州的沃尔沃金融服务公司(Volvo Financial Services)，财务团队成员会记录项目的处理情况，以便向即将上任的团队成员或新领导提供信息。她说: “如果有人参与了，例如，建立KPI仪表板或为IT项目提供建议，强烈鼓励他们记录项目的完成情况。” 这包括描述目标，解释谁的工作受到了影响，详细说明项目的进展，列出任何需要注意的基本假设、细微差别或例外情况。这些文档保存在一个共享的系统里，而不是员工个人的电脑上，并在需要时进行更新。

沃尔沃金融服务公司还对员工进行交叉培训。梅说: “(我们)让它成为我们文化的一部分，如此一来，我们都知道如何完成彼此的任务。我们的目标是将个人知识变成业务知识，把员工们作为一个团队来看待，以减少损失。”

有些方面需要予以重视。例如，在会计和财务部门，一个新的团队成员或接替一项工作的人可以在每月结帐的项目里，跟随其他人走完整个流程以便了解工作。

弗兰德斯说，轮岗也可以帮助员工扩展知识和经验，而来自其他员工的指导可以帮助他们提高软技能。

雇佣跨职能团队是保留重要任务或项目知识的另一种方式。例如，在密苏里州斯普林菲尔德市城市公用事业公司，Parkison与信息技术总监和首席法律顾问一起领导了战略规划工作。他还在一个健康计划委员会任职，该委员会包括人力资源、法律、IT和运营方面的代表。这样一来，团队合作则可以确保有关一个项目的目的和过程不只是由一个部门掌握。此外，他的组织每三年会审查一次现金结存目标。灾难和应急储备金则每五年审查一次。他们对现金结存每月进行监测，但为了能在循环往复的过程中对相关信息有更全面、更长远的把控，3年和5年的跨度对他的组织来说是合适的。在两次评估之间留出太长的时间可能意味着对该组织有长期了解的人不再参与其中。

在这样的关键项目中保留来自各个层次的经验，可以确保团队能纵向地看待一些问题，并吸收后期招募的员工的新想法。

寻求反馈

梅建议，如果财务团队的领导层不确定有经验的员工在考虑如何做选择，那么可以通过对话来评估他们的参与度和满意度。另外，对有价值、有经验的员工的薪酬进行评估是确保公司给他们的薪酬依然具有竞争力的另一个明智之举。

梅说:“你绝对不会想等到离职面谈时再去了解什么能让一个人满意。”

注重灵活性

Chaplain的组织发现，有经验的员工离职往往是因为认为雇主缺乏灵活性，这有可能是由于员工的健康出了问题、需要照顾亲戚，或者希望工作时间的安排不那么紧张。她说，当招聘广告提到灵活性并举例说明这意味着什么时，更有可能吸引新人和更有经验的人。

企业应该考虑用新的方式留住现有人才。当面临关键人物退休时，或许可以考虑给他们提供合同制任务或兼职工作，以确保他们的专业知识能继续为企业所用。新老员工都可能会利用机会尝试一些新的和不同做事方式。Panditharatne说:“我看到一些人获得了在他们原本没有机会涉及的领域发挥才能的机会。”

解决年龄偏见

查普兰说，随着员工年龄的增长，他们在就业市场上获得面试和任职机会的几率可能会因为年龄偏见而减少。这可以激励人们提前退休。与此同时，这些人可能不会寻求工作或晋升，因为他们认为自己不会因为年龄而被选中。

企业应该审查他们的雇佣数据，看看他们是否正在流失资深的员工，并使用问卷调查或离职面谈来找出原因。他们还可以查看招聘和员工保留数据，以了解不同级别或团队的年龄结构。查普兰说，如果企业发现了年龄偏见就加以纠正，其实对企业自身是最有利的。她说: “当企业试图让招聘过程对年龄更友好时，他们就扩大了整个人才库。”

查普兰还建议雇主简单地描述一下工作内容和要求。“通过仔细审查招聘广告，并从他们使用的语言中去除年龄偏见，将能全面改善招聘进程。”

定下正确的基调

高层的态度也是留住员工的一个重要因素。梅表示，如果组织和财务团队的领导者能够清晰地阐述愿景和战略，员工就会更容易理解如何更好地合作来填补任何缺口。

当面临关键人物退休时，企业和机构可能会考虑为他们提供‘延续“合同或兼职工作，以保留他们的知识。

原文链接：https://www.fm-magazine.com/news/2023/feb/how-to-mitigate-the-risk-of-retirement-brain-drain.html