当美国与中国之间的贸易战再次出现变局时，全球特许管理会计师及澳大利亚注册会计师马克·克莱顿（Mark Clayton，FCMA, CGMA, CPA (Aus)）正在印度出差。作为中英合资企业China 2 West（C2W）的首席财务官，他此行是为在印度设立办公室并筹建新工厂——这家在广东珠海设有生产基地的企业正试图通过印度布局来规避美国对中国商品高达145%的惩罚性关税。
然而最新消息显示：关税即将降至仅30%。
这引发了一个尖锐问题：印度扩张计划是否还有必要？
"我完全可以立即叫停印度计划，撤回中国。"克莱顿在旅途中接受采访时坦言。这生动展现了2025年关税剧烈波动下企业面临的决策困境：成本随政策笔墨骤变，预算与预测失去准心，仓促决策压力倍增。
这份笃定源于一个简单事实：他早有预案。与其他财务高管一样，他正运用情景规划等适应性策略来应对混乱。
在接受《财务与管理》杂志（FM）采访时，克莱顿与其他专家分享了帮助组织在预算、预测和规划过程中应对不确定性的洞见。
商业计划的致命威胁
在华工作20年的克莱顿，助力C2W从采购商发展为制造商，本人也从财务与采购经理晋升为集团CFO。这家约120名员工的企业专精OEM（原始设备制造）产品，包括比萨烤炉、普拉提训练凳、灭蚊器、蓝牙挂锁、自动售货机和纹身设备等。
约60%产品出口美国的业务结构，使关税成为"生存性威胁"，也彻底改变了克莱顿的工作性质。公司应对措施包括：削减董事薪酬、降低能耗、拓展非美业务、寻求第三国增值加工等避税方案、压缩利润率，以及持续规划。
"我本应专注于报表、预算和预测，"他说，"但现在必须深入参与运营、战略和扩张决策...同时还要管理现金流避免危机，并推进全新国家的业务拓展。"
虽然C2W这类中美贸易企业承受着最剧烈的波动，但全球企业都面临利润率起伏、产品供应受限和消费需求变化等冲击，这些都可能颠覆商业计划。
"我们见过关税一周内多次调整，这制造了巨大不确定性，"美国Anchin会计师事务所专注消费品领域的合伙人迈克尔·格林菲尔德（Michael Greenfield）表示，"许多客户在采取激进措施前选择观望。有些企业甚至暂停生产，但这也会带来新挑战。"
对C2W等企业而言，这种混乱正在瓦解预算制度的基础概念。"简而言之，在这种波动下你无法做出正确预测和预算。根本不可能，"克莱顿说。至少对其公司而言，"我们已转向滚动预测，暂停了固定预算"。
但这不意味着规划与调整的停滞。"必须清醒认识到我们身处动荡世界，"全球近50家科技企业组成的Halma集团风险与合规总监塞西莉亚·洛卡蒂（Cecilia Locati）强调，"要建立支持风险可视化和管理的内部流程，这样才能最大限度掌握主动权，而非被动应对。"
从情景规划到信息传递的关税应对手册
以下是克莱顿等财务领袖应对波动的具体策略：
情景规划
企业正在制定多重情景预案，例如各国关税升降的不同组合。C2W长期采用情景规划，但现在方案从3套增至9套，且更新频率更高。当关税下调消息公布时，情景规划立即清晰显示出公司库存分布情况及关税降低后可销往美国的数量。
格林菲尔德建议分析从最佳到最坏的各种情景，根据历史收支、资产负债预测企业表现。对某些企业而言，疫情或早期关税政策可提供影响参照。"我的未来会怎样？预期收入增长如何？关税将是多少？"他设问。
洛卡蒂建议企业识别可能造成严重损害的情景，例如某零部件唯一供应商成本激增。"制定可采取的措施清单，"她说。这些措施可分为：
- "无悔行动"：如确定替代材料，在多数情景下都能受益
- "高风险行动"：如签约高价备用供应商，仅在最坏情景下启动
商业顾问维尔纳·莫顿（Werner Mouton）建议制定可随条件变化启动的应急计划，包括预设响应机制——例如当关税低于特定水平时启动跨国库存调配。"企业应采用更动态、基于情景的预测方法，而非依赖静态预估，"他说。
情景规划可运用多种技术，高级如蒙特卡洛模拟结果概率分析，基础如云端软件管理核心数据。"找到最适合你企业的工具，哪怕是Excel，"克莱顿建议。
高频预测
财务领袖正加快中短期预测更新频率以应对市场变化。C2W现在每周更新预测。"这已成为实时流程，"克莱顿说。公司高管（包括CEO）也更深介入预测工作，每日汇总各业务团队信息。
莫顿建议按时间维度差异化预测：长期侧重范围，短期强化细节。"企业需要建立持续重预测系统，通常按月快速更新，同时保留年度流程，"他表示。
跨业务协作
应对关税等高波动因素需要全组织协同。"单靠个人无法完成，"格林菲尔德说。需要团队分别对接零售商与生产商，同时追踪现货库存与审计供应链。"现有库存能否满足订单？如不能，是否需要加速补货？"
洛卡蒂强调："必须透彻了解企业整体财务与运营，才能及时调整业务、缓释财务影响。"
放眼外部生态
莫顿指出企业常忽视关税的"复杂涟漪效应"——其对业务的影响取决于汇率调整、需求弹性、供应商让步，以及对供应链和商业环境的次生影响。"不要过度被动反应。立即开始绘制供应链风险图景，"克莱顿建议。
洛卡蒂警告，即使企业未从中国等关税战相关国进口，也不应觉得"免疫"。"你的次级供应商可能受影响，应借此机会深入了解二、三级供应商。"
企业还需防范次生冲击。格林菲尔德以服装业为例：部分制造商因关税停产，可能导致假日季出现供货短缺和订单周期变更。"商品仍在，只是企业延迟进货流程，形成多米诺效应。"
清晰传达
若不能在企业内外清晰传递，再完善的计划与预测也难见效——这在环境与企业快速变化时尤为挑战。洛卡蒂向利益相关方传递的信息是："波动将持续，我们必须通过完善体系掌握最大控制权。"
格林菲尔德认为财务领袖应"展示工作过程"而非呈现完美预测："必须透明解释预测背后的假设，让团队、所有者、CFO和贷款方共同参与流程，避免最终措手不及。"
尽管身处动荡，克莱顿仍坚信机遇常在——对他而言，这可能意味着进军新市场。"我们保持敏捷以应对变局。无论发生什么，机遇永不缺席。"
在多变的贸易政策环境下，财务团队角色正发生转变：
- 场景规划替代单一预算；
- 滚动预测取代年初一次的固化计划；
- 跨部门协作打破信息孤岛；
- 全链供应风险评估提升系统韧性；
- 透明沟通与一致行动增强组织执行力。
当团队能以动态响应取代被动应对时，企业即可在波涛汹涌的国际贸易中立于不败之地。
原文链接：https://www.fm-magazine.com/issues/2025/jun/how-finance-leaders-are-countering-tariff-volatility/
