AICPA & CIMA（国际注册专业会计师公会）和世界可持续发展商业理事会（WBCSD）的最新研究发现，领导者在日常运营方式和长期战略目标维持企业在不断变化和转型中的相关性与竞争力之间存在脱节。AICPA & CIMA的管理会计技术副总监彼得·斯宾斯Peter Spence和WBCSD的前顾问安迪·比恩兰德Andy Beanland在这期播客中深入探讨了商业战略的日益复杂化，以及为何在这个充满动荡的时代需要一种更全面、更具适应性的绩效方法，才能为企业的长期成功奠定基础。
在本期节目中，你将会了解到：
- 综合绩效管理如何推动更明智的商业决策。
- 企业今天可能无法完全执行其战略的一些原因。
- 孤岛思维如何导致薄弱的管理系统。
- 弱矩阵和强矩阵管理系统之间的差异分析。
- 适应性和创新在变革时代的重要性。
- 创建激励员工的绩效文化的方法。
（主持人）斯蒂芬·布朗：大家好，我是斯蒂芬·布朗，AICPA & CIMA 的新闻作家，也是国际注册专业会计师公会的一员。今天节目邀请到了彼得·斯宾斯Peter Spence，公会的管理会计技术副总监，以及安迪·比恩兰德Andy Beanland，他直到最近还是世界可持续发展商业理事会（WBCSD）的顾问。 我们将在今天的节目中讨论 AICPA & CIMA 与 WBCSD 最新的合作项目，该项目探讨了 在变化和不确定性时代，领导者如何实施更具战略性和创新性的流程、参与和绩效方法，引领企业成功。两位也将详细讨论综合绩效管理的概念、意义，以及如何作为一个框架，帮助企业用更全面的视角应对当下面临的风险和责任。 安迪，你能先分享一下吗吗？请告诉我们，综合绩效管理是什么，以及在这个研究项目中你扮演的角色？
安迪·比恩兰德：谢谢斯蒂芬。目前我们面临的诸多危机，包括气候、自然和公平危机，都显而易见且迫切。商业领袖在运营环境中面临日益复杂的挑战。无论是价格波动、供应链中断，还是ESG披露框架的迅速发展，都意味着企业不可避免地需要对这些议题进行强制性报告。我们需要意识到，人与地球需要成为系统和商业转型的核心。
在WBCSD，我们看到IPM（综合绩效管理）实质上是将自然、社会和人类关系资本纳入决策过程中。它超越了单纯的财务绩效，是关于确保企业围绕避免多重危机的行动与战略目标保持一致。它的核心在于激励员工为战略成功而努力。我们与AICPA & CIMA合作开发了一个IPM框架，得到了12家WBCSD公司高管的支持，他们提供了宝贵的内容和指导。此外，我们还采访了25位高管，并召开了七次圆桌会议，共有约50名参与者。IPM框架的形成源自那些真正为确保组织战略成功而努力的商业领袖的经验。这就是IPM对我们的意义。
布朗：那么彼得，你能告诉我们一下你在这个项目中的角色吗？
彼得·斯宾斯：谢谢斯蒂芬。正如安迪所言，人是商业决策的核心。我们在项目的早期发现，企业很难让员工对战略有深入理解。事实上，我们发现只有约5%的员工能真正理解他们所服务的企业的战略。再者，正如安迪提到的，随着对ESG意识的提升和监管力度的增加，商业生态系统变得更为复杂，企业开始在战略规划中考虑这些ESG因素。这使得战略对员工而言更加复杂，他们难以理解和融入其中。因此，IPM的目标是让员工真正融入企业的战略。
布朗：在讨论《财务的未来2.0》时，丽贝卡·麦卡弗里Rebecca McCaffry（FCMA, CGMA, 公会管理会计板块研究及发展技术总监）指出，全球领导者达成了一个共识，即财务需要变革，因为传统的工作方式不再适用于这个行业。这是否也是你们讨论的主题？彼得，有没有什么对观点让你印象深刻？
斯宾斯：是的，你提到了财务专业人士需要适应新的工作方式，这一点毋庸置疑。但事实上，我们还谈及了在这个全新、复杂的生态系统中经营企业所面临的复杂性增加。不仅仅是财务专业人士需要改变他们的工作方式。不仅财务专业人士需要改变工作方式，其他商业专业人士，尤其是那些负责为企业最大利益做出决策的人也是如此。
我们习惯于一些传统的工作方式，例如自上而下的战略规划、标准化产品、服务和价值提供方式，以及固守旧有流程，期望在风云变幻的世界中事无巨细、一切按计划运行。但现实迫使企业面对新的挑战。我们需要制定能够应对客户期望、社会变迁和市场飞速变化的战略。这意味着企业需要大规模定制产品或服务以保持客户忠诚度。他们需要持续创新以适应这个变革中的环境。正如安迪所提到的，满足所有利益相关者的需求，而不仅是预期，这需要员工的吸引和授权。因为他们是企业和决策核心。在我们这个新的现实情境下，成功更加依赖于他们。
布朗：好的，那么安迪，你能分享一些项目中的关键收获吗？
比恩兰德：我们发现大约有70%的企业无法完全执行他们的战略。财务的改变确实十分必要。就像彼得所说的那样，一个重要的驱动因素是员工并不真正理解他们的工作和成功之间的关联。
近年来的另一大变化是，90%的公司价值是由无形资产所构成的。这意味着，企业的价值不再由物理资产如建筑物或基础设施所决定，而是由员工的思维、经验和专业知识，以及他们对工作的满足度和与企业目标的一致性所决定。如果财务只顾及自身绩效而与员工绩效或其他资本的绩效（例如自然和社会资本）脱节，他们可能无法为企业的战略成功做好准备。
我们的对话强调了采取更全面的绩效方法的必要性，这正是开发IPM框架的原因。举个例子来说，在我们与一位参与者的谈话中，他提到了他们如何将气候变化和减碳纳入战略，但同时也关注其他可持续性因素——包括对自然环境的影响和依赖，以及员工的参与、福祉和赋权等ESG问题。最重要的是，他们确保资本分配体现了这些承诺和潜在影响。
布朗：从这项研究中，你们发现哪些传统模式和理念阻碍了组织适应商业变化的需求？彼得，你能详细介绍一下吗？
斯宾斯：当然。战略往往被认为是超越业务职能的，或者至少假设企业内部各种专业职能可以无缝协作。然而，我们发现现实可能与此相去甚远。在我们采访的企业中，跨职能的合作与执行战略是最常被提到的企业面临的挑战之一。很可能是因为大多数企业按照专业职能划分组织，这也在执行团队的构成上有所体现。我们的研究还发现了两种矩阵管理的形式：弱矩阵和强矩阵。一些企业采用了弱矩阵管理，也就是领导者既承担职能责任又承担战略责任。这种模式有时被称为双重公民。
在科技领域的一些企业则尝试了强矩阵管理。即执行团队成员只专注于战略目标，而不受职能责任的束缚。在弱矩阵的企业中，我们发现领导者往往更倾向于关注自身的职能，而不是被赋予的战略责任。除了少数企业的几个关键战略倡议外，孤立思维占据主导地位。在这些企业中，执行者可能具有双重身份——既有职能目标又有战略目标的责任。即使在这些企业中，他们也倾向于优先考虑自身的职能而非赋予的战略目标。于是，计划更多地围绕职能展开，而非贯穿于战略背后。通常，资源分配决策是由财务团队根据这些有时脆弱或隐含的联系来制定的。
布朗：那么安迪，你有什么需要补充的呢？
比恩兰德：历史上，企业通常依赖自上而下的命令控制结构来完成事务。然而，我们的研究表明，在变革时代，对控制哲学提出了新的看法。强制性的控制可能基于从众心理，创造一种害怕失败的文化，阻碍了个人的责任承担和决策。我们还发现了一些控制与企业的价值和目标完全不符的情况，这可能导致混乱和脱节。
有一种说法是，“我们的控制将人困在盒子里，但我们又要求他们拥有创业精神。”（Our controls place
people in boxes, but we're told to be entrepreneurial）这显示了一个真正的脱节。我们在IPM框架中强调通过启用性控制（enabling controls）来创造真正的绩效文化。因此，能够促进灵活性、适应性和鼓励创新以解决商业挑战的控制可能是一种合适的解决方案。这些控制需要阶段性的评审来促进创新活动的成功或迅速失败，以及安全失败。我们的研究迹象表明，这种启用性控制可以真正推动更优秀的绩效。我们通过我们的框架与参与者分享这些见解。
布朗：财务领导者及其团队如何能够更有效地与决策者合作，以及您在员工参与方面观察到了哪些不错的案例呢？彼得，我们先从你开始回答这个问题，好吗？
斯宾斯：好的。我们注意到一个不错的实践是，大多数受访企业都通过持续的、全面的、多渠道的沟通向员工传达他们的战略。不过，即使在这些企业中，大多数领导者也认为员工没有完全理解他们试图传达的战略。
财务团队通常采用一种叫做目标级联的方法，他们每年都会重复这一过程，将战略目标转化为职能目标，并将资源分配的决策与此相关联。我说“每年”之所以令人惊讶，是因为战略通常是长期的，人们本以为不需要每年重复这一过程，因为通常一年到下一年的战略是非常相似的。他们告诉我们，每年重复这一做法导致了工作量和流程复杂性的增加，这并不奇怪。
然而，从表面上看，目标级联的过程确实是合理的。受访者指出了一些挑战，比如一个基于决策偏见而非最有利于战略的事项，并且领导更偏向于选择发挥其优势的倡议而非对战略最有益的倡议等。这种现象被称为具有道德风险。由此产生的不同解释和对战略的误解，以及过程中的官僚性，阻碍了其效率、透明度和敏捷性。
布朗：那么，安迪你有什么补充的呢？
比恩兰德：我觉得我们在观察中发现的一个重要问题就是如何塑造一种绩效文化，这对财务高管来说是一个至关重要的挑战。那就是如何创造一种文化，能够让员工参与到企业的战略中，进而推动价值的创造。我们在研究中发现了两个值得关注的实践领域。首先是绩效心态。在那些建立了绩效心态的企业中，企业的目标被简洁、直观地表达出来，激发了员工的积极性。有趣的是，我们碰到了一些高级别的领导者，他们竟然对公司的目标记忆模糊，即使这些目标在外部信息中被广泛使用，比如可持续性报告和年度报告。这表明这些目标并没有渗入到其个人的互动、思考和决策中。
在IPM框架中，我们提出了一个概念叫做倡议属性表，它实际上是指出了如何让组织的目标贯穿到各种活动、流程、项目和倡议中，从而引导个人将这些目标转化为实际行动。
而第二个值得关注的实践领域是，我们的参与者强调了透明度和可见性对于构建绩效文化的重要性，同时也是将可持续性或ESG影响纳入运营的重要因素。这意味着实际上需要提供与企业战略目标和绩效相关的信息，覆盖整个组织，从而营造出一种一致性和内在联系的氛围。
布朗：好的。那么，有哪些最有效的方法可以将战略目标置于决策的前沿呢？
比恩兰德：们开发的IPM框架是为高级商业执行者、战略执行者、财务团队以及其他角色而设计的。它的目的在于唤醒商业领袖对于如何评估和管理绩效的思考，引导他们将组织转变为专注于绩效和战略执行的机构。这个框架适用于各种规模、地区和行业的公司。正如我之前提到的，通过界定项目、流程、活动、倡议的数据属性，并清楚地展示它们如何与战略相互关联，真正有助于就个人如何为战略成功做出贡献展开对话。
我们尝试在IPM框架中建立的一个概念是，提供关于公司综合绩效管理方法的指导，包括采用的程度和质量。这种方法让公司能够评估自己所处的发展阶段，并规划向更全面的绩效管理模式迈进。
斯宾斯：这个问题真是太棒了，因为企业决策最终都来自人。实际上，每天，每个角落的人都在企业中做出决定，这并不仅限于高层领导。我们开发了IPM框架就是为了迎接这一挑战。正如安迪提到的，随着ESG目标融入战略，将战略与企业内决策更复杂的利益相匹配变得更具挑战性。
IPM框架引入了一个成熟度模型，安迪刚才也提到了这点。这个模型有助于企业更加偏向战略，让他们勾勒出现有绩效管理实践，并规划向更加战略导向的组织过渡。它支持一个分“三个步骤“的过程，帮助企业采用综合绩效管理，并澄清他们的商业和运营模式。IPM的终极目标在于协助企业从以职能为核心的绩效管理系统转型为以战略为核心的绩效管理系统。
布朗：感谢彼得和安迪的时间和见解。关于这项研究的更多内容，大家可以在 AICPA & CIMA 网站和 WBCSD 网站上免费下载。
