【作者介绍：David A. J. Axson是埃森哲前合伙人，哈克特集团（The Hackett Group）的联合创始人，以及美国银行（Bank of America）的前公司规划负责人。他目前担任Shrap的兼职财务总监，这是一家专注于数字现金重塑的初创公司。】
一年前，我为FM杂志撰写了一篇文章，讲述了在全球供应链中断、俄乌战争和通货膨胀飙升的时代，财务专业人员如何面对2023年的不确定性及以后的挑战。
展望2024年，许多挑战将依然持续，而且还出现了新的挑战。在全球范围内，雇员们试图利用大多数主要经济体相对较低的失业率，争取拿到大幅的工资增长，这一举动导致劳动力成本大幅上升。美国的汽车工人联合会对三大底特律汽车制造商发动罢工，并在四年半的时间里获得了25%的工资增长。与此同时，在英国，今年6月至8月期间，雇员的平均年度总收入增长了8.5%。此外，中东地区的战争以及美国即将到来的大选则进一步加深了前景的不确定性。
中国长期以来是低成本制造业的首选国家，然而现在劳动力成本也在极具上升，这些情况的基础上，加之其他不确定性，以及企业对供应链要求更短、更简单的诉求，导致很多企业把投资转向国外。根据彭博社今年11月的一份报道，自1998年有记录以来，对中国的直接投资的一个衡量指标首次出现负值。
在全球范围内，对2024年的经济预测似乎分为两极：一方面是对严重经济衰退的悲观预测，另一方面是对全球经济继续增长的乐观预期，尽管国际货币基金组织预测，明年的增速将略有放缓，降至2.9%。
随着2024年的临近，在面对这些经济环境和指数时，作为财务人员，如何帮助我们所在的企业和机构进行应对呢？
在这里，我们总结了四个领域，建议财务专业人员在这些领域里建立一个坚实的规划和决策基础，来应对不确定的未来。即：集中精力于我们能够控制的事情；保持敏捷度和灵活性；战略性地控制支出；谨慎地管理现金和资本。
集中精力于我们能够控制的事情
宏观经济环境是我们无法控制的。因此，我们更需要为我们所面临的世界做好准备，并专注于那些能够控制的事情。最简单的说，这意味着回答两个问题：我们要销售什么产品和服务？我们要如何定价？
其他所有的决策都是围绕我们要如何回答这两个问题的函数展开。比如，我们要参与哪些市场？我们要如何进入市场？我们需要哪些资源？我们需要什么能力？需要多少投资？等等。
在过去的两年里，我们经历了一系列不寻常的情况：利率上升、通货膨胀高企、就业接近饱和。这使得许多企业和组织能够在市场上施加定价权，而不会对需求产生实质性的影响。然而，也有压力的迹象出现。如英国的失业率正在上升，美国的消费支出增长放缓。好消息是，通货膨胀率正在缓慢下降，这表明企业在2024年不太可能继续将成本转嫁给客户。作为财务专业人员，我们需要通过使用能够明确应对宏观变化的工具帮助我们所在的企业和组织应对变化的环境。
全球经济、政治环境和社会关系的变化等驱动因素的汇聚，使得世界范围内的专家很难进行有信心的预测。我们只能接受这一点，并相应地调整我们应对的方法。
例如，财务专业人员可以在不同的宏观经济环境的假设下进行情景规划，对不同的战略和资源分配进行建模。这里有一个实例：一家总部位于欧洲的制造公司为了找到在不同的经济情景下，内部生产和外包生产之间如何达到最佳平衡的状态，就是利用情景规划来帮助推演的。虽然小批量的外包生产会产生更高的可变成本，但它也降低了在需求下降时承担过剩产能及其相关固定成本的风险。通过提供在不同需求水平下的最佳组合的明确指导，公司得以在广泛的经济条件下提高盈利能力。
将设计精准的情景计划与应对低概率但高重要性事件的应急计划相结合，可以减少经济波动带来的负面影响。
保持敏捷性和灵活度
在过去20年里，财务管理和规划流程从以记录和回顾为主，如年度预算、差异分析和阶段性报告，逐渐转向更加动态、前瞻性的功能，如基于异常的报告、情景建模和预测性分析。
当前的工作环境为将这些能力提升到一个新的水平提供了有力的支撑。随着数字化、数据科学和人工智能的进步，财务可以更快地创建更丰富、更有指导性的分析。如今，一些技术领先的公司可以在几个小时而不是几天内制定一个更新的预测性分析，对现金状况的变化有近乎实时的可见性
，并能够对其进行实时响应或完成及时分析的请求。
虽然对于人工智能目前能够被如何运用存在一定的夸张成分，但它的潜力是真实的。10月的FM杂志有一篇文章——《生成式人工智能的潜力》——中介绍了麦肯锡的一份最新报告，该报告估计，在63个研究的案例中，生成式人工智能每年可以为经济带来高达4.4万亿美元的价值增加，超过英国的国内生产总值。人工智能适用于财务的一些具体方式包括：生成未来的现金流预测，优化客户组合的信用条款，以最小的人工成本生成更准确的法定和税务报告，识别和纠正数据错误，以及优化审计和控制流程。
想要更加灵活的应对不同的情境，财务则需要减少在可以通过自动化或委派的例行、可重复的任务上花费的时间。只有这样，才可以腾出更多的时间来进行预测、反应和响应市场或业务中发生的事件。
战略性地控制成本
随着定价能力的减弱，企业将需要通过提高生产力，来抵消原材料、劳动力和其他成本的增加。从历史数据上看，企业通常不擅长处理成本增加及投资与生产力提高之间的关系。一个简单的测试是，看看你所在的企业是否有一个严格的流程，来跟踪实际投资回报与原始商业案例中预测的回报之间的差异。你的企业里那个被大家认为极具吸引力的内部收益率或净现值的项目，是否真的实现了预期的回报？
高绩效的企业和组织在支出管理方面将变得更加科学。这些企业和组织不是任意的全面削减预算或降低支出上限，而是通过像零基预算和动态支出管理这样的工具，将支出与业务活动的真正驱动因素联系起来，并使其去适应当前运营环境的客观现实。
如果经济增速放缓开始挤压利润率，那么这些能力将变得更加重要。
谨慎地管理现金和资本
高利率环境是一把双刃剑。借款成本上升，让闲置的现金可以产生一定的收入。然而，通货膨胀又降低了这种收入的价值。随着2024年的到来，许多公司（就像许多房主一样）可能不得不以他们20多年来从未见过的高成本重新融资债务。债务服务将与更高的投入和劳动力成本一起侵蚀现金流。因此，财务部门需要考虑广泛的现金管理途径，以应对这样的大环境。通过适当的优化营运资本、减少债务以及调配支出这样的方式，增加管理和运营的灵活性。
确保你所在的企业和组织的现金会计和预测流程及时准确是至关重要的。与受益于显著的流程和技术变化的权责发生制会计流程不同，现金预测往往仍然是一个依赖于电子表格和临时数据收集的手工流程。在不确定的时期，现金会计是衡量企业即时健康和生存能力的一个更优化的指标，而不是权责发生制会计。
至于资本投资，资本成本的上升提高了评估资本投资决策应该使用的难度系数。我们需要考虑三种不同类型的资本投资的风险/回报的替代方案：1. 维持或替换资本，即维持当前业务运营的投资，如更换机器和维护基础设施；2. 提高生产力的投资，如增加新的自动化或数字化能力，扩大产品线或进入新市场；3. 将业务带入新领域的投机性投资，如研发和业务多元化。
在不确定的时期，人们很容易只保留或者进行必要的投资，虽然这很少会变成一个成功的策略。因为如果不投资于现有业务的未来，那么几乎可以肯定，一个企业和组织会落后于采用了更平衡的投资方法的竞争对手。
总的来说，在以上这四个领域若能表现出色，那么会计和财务专业人员则能为他们所在的企业和组织提供更多的帮助，以使企业和组织能够更敏捷，更自信的找到适当的方式应对前方不确定的经济环境和走向。
原文链接：https://www.fm-magazine.com/news/2023/dec/navigating-an-uncertain-2024-and-beyond.html
